中经联播4月1日黑河讯（魏伯勤 通讯员 岳文 刘庆桐 刘涛）2020年以来，北安分公司“三项制度”改革工作，按照北大荒集团的决策部署，从夯基垒台、立柱架梁，到全面推进、积厚成势，再到系统集成、协同高效，一路蹄疾步稳、勇毅笃行，在新的历史起点上取得了新的更大突破，形成了一系列理论成果、制度成果和实践成果。

试点推进实现模式化

“北安分公司将赵光农场有限公作为改革试点单位，科学有序向纵深推进，根据集团改革要求和企业实际情况，完善优化“1+7+N”配套制度，全面完善内部治理结构，探索总结出了可推广、可复制的赵光模式。”北安分公司人力资源部部长王维新这样介绍。

北安分公司在“三项制度改革”工作推进过程中，加强顶层设计，抓住关键环节，坚持目标导向、问题导向、效果导向，强化责任落实，经过持续深入探索和总结，形成了适宜本区域发展、易于操作的推进模式。分公司以“赵光模式”为引领，推进三项制度改革，在搭建“关键业绩指标（KPI）+重点工作（GS）”绩效考核体系上，进一步完善绩效考核结果运用机制，促进绩效考核体系与职业发展、薪酬、培训等其他人力资源模块工作的有效衔接，实现了绩效考核与奖惩的有效联动、奖惩有据可行，打造管理经营发展新格局。

目前，北安分公司各农场有限公司通过借鉴成熟经验，结合本单位实际，建立竞争上岗、绩效考核等“1+7”主体制度144个，建立劳动合同管理办法、员工培训管理办法等“N”制度145个；全部完成“双合同”的签订，各项方案、制度均在分公司审核备案，部分方案农场职代会通过后即可执行。

人才选聘实现竞争化

活力三月，北安分公司部门副职人员公开招聘考场里秩序井然，通过资格审查、笔试的工作人员，满怀信心的通过面试程序表述着各自的岗位认知和工作愿景，接受着企业的层层选拔。通过竞争上岗，形成“能者上、平者让、庸者下”的工作氛围，不断激发组织活力和人才活力。 自三项制度改革以来，北安分公司坚持以改革的方式选人，选适合改革发展的人，结合“三定”工作成果，持续推进“三能机制”有效落实，所有新入职人员，全部执行竞聘上岗，构建出管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的有效机制。同时，在人才选拔任用和培养晋升上，进一步加强政企合作、校企合作和企企合作，与大学、科研院所签订人才实训和人才输送的战略框架协议，加大专业人才的引进和培养力度，全面落实竞争激励制度，逐步打造一个干事创业和奋进向上的人才队伍。目前，北安分公司辖属15个农场有限公司的核定机构编制人数为2426人，按照“三定”要求，各农场所有人员全部重新选配，905名副部级以上人员通过党委任命，1262名工作人员通过公开竞聘上岗，通过压缩编制和部门整合，人员结构得到了一定的优化。此外，按照管理人员能上能下、员工能进能出的工作要求，各农场有限公司及直属企业解除劳动合同92人，公开招聘36人，调整岗位57人,管理人员撤职、降职和待岗使用12人，做到人尽其才、才尽其用。

薪酬分配实现市场化

连日来，襄河农场有限公司会议室里研讨气氛热烈，党委领导带领部门工作人员就《员工职务职级管理办法》进行反复逐条逐字的推敲，及时调整绩效工资比重，将绩效考核薪酬与现实表现、企业利润相挂钩；将考核结果和职级变化相挂钩，企业效率、利润增，薪酬增；个人考核结果差、职级降，薪酬降，实现了员工收入的能增能减。

北安分公司各农场有限公司按照“大遵循、小调整”原则，围绕“一企一策”制定了与本单位相适应的薪酬管理办法，实行全员绩效考核,一岗一薪、岗变薪变，建立了具有市场竞争优势的核心关键人才薪酬制度，推动薪酬分配向作出突出贡献人才和一线关键岗位倾斜；建立优胜劣汰、末位调整和不胜任退出机制，激发组织活力和员工创造力。以岗位价值评估和员工个人能力，通过“按绩分配”，确定员工薪酬分配办法，科学设置薪酬分配比例，合理拉开收入分配差距。目前，15个农场有限公司的绩效薪酬调整至30%以上。

同时，北安分公司制定下发了《农场有限公司正副职薪酬考核办法(试行)》，农场有限公司副职年薪按正职实得年薪的0.77倍确定，按正职实得年薪的0.03倍×副职人数提取二次分配资金，对考核前三名的副职进行二次分配，分配权重为50%、30%、20%。通过以岗位职责、组织考核+民主测评的考核方式，实现了个人业绩与薪酬挂钩的最优配置，激发干部的履职担当能力和执行力，形成长期化、市场化激励制度，提升企业经营管理水平，推动企业高质量发展。