【中国经济新闻联播讯 记者王启明】日前由中国酒业协会组织的“第七届中国白酒领袖峰会”在山西太原市召开。山西汾酒集团董事长李秋喜做题目为《推进“四个转变”，构建产业文化，合力建设中国白酒产业新时代》的发言。以下根据李秋喜董事长发言录音整理。
第一个转变是由高速度增长向高质量发展转变。白酒产业将重启“黄金十年”，是去年以来比较流行的一种对白酒形势的研判。但是有数据显示，2005年到2012年期间，白酒产业产量每年增幅在13%-27%之间，销售收入年增幅在20%-38%之间。根据国家统计局最近的数据，2017年白酒产业的产量增速为6.86%，销售收入增速为14.42%。无论是产量还是销售收入，增长的速度只有“黄金十年”的一半左右。白酒新时代会重启“黄金十年”的研判，我觉得依据不够充分。
另一方面，在销售收入增幅低于15%的情况下，2017年利润增速为35.79%，说明产业利润的主要增长因素不是销量的增长。因此我认为，产业利润的增长主要基于两个方面，一方面是随着市场消费升级而带来的产品升级；另一方面是企业加强管理而带来的企业经营效率的提高。增速放缓但产品质量提高，价格提升，管理质量提升，恰恰表明白酒新时代首先是高质量发展的时代。
第二个转变是由不同国家标准向统一国际标准转变。由于各种类型白酒的生产工艺不同、酒体所含的成分不同，加上历史条件的因素，导致白酒只有不同类型的标准，却没有统一的标准。无论是对于国内市场还是国际市场，一类统一名称的商品没有一个统一的标准，都是不科学的。特别是我们正在走向国际化，同样是白酒却有多达十几套国家标准，走到哪里也说不清楚。因此，应该在十几个国家标准之上，搞出一个统一的总的标准，而且这个标准应该是与国际接轨的。今天上午宋书玉副理事长已经做了这方面的安排，我讲的正好与宋书玉副理事长讲的相吻合。我们需要联合攻关，求同存异，尽快建立起这样一个中国白酒的统一国际标准，才能参与到世界蒸馏酒的标准制定之中，取得在国际蒸馏酒市场的主动权。
第三个转变是由实验室口感向消费者口感转变。我们的每一款新产品，无论是名酒企业还是其他企业，很少是在大规模市场测试之后经过修改推向市场的，而是在实验室里由几个评酒师按照产品标准勾调评定的。但是对于消费者来说，口感是王道，他们对实验室的产品标准是没有感知的。比如北京烤鸭，消费者实际上不管你是挂炉烤鸭还是焖炉烤鸭，只要好吃就是好烤鸭。白酒是同样的道理。因此，评酒师应该深入到消费者中去，任何新产品都应该进行大规模的消费者测试，以消费者口感为基准开发和确定新产品。如果你的质量不能让消费者感知到，就谈不上满足消费者对美好生活的需求。
第四个转变是由广告力量向文化力量转变。前几位企业领导的讲话都谈到了文化，是不是可以有这样的一个公式：口感+文化=价格。酒是一种文化产品，价格越高，文化附加值越高。对于超高端白酒和高端白酒，文化附加值在价格中所占的比重大多在70%以上。这个文化附加值的集中体现就是品牌。但是，大部分白酒品牌对此并没有正确的认识。相当一部分白酒品牌没有在文化上下足工夫，把大量的广告费砸向各类媒体，依靠广告的高频次增加品牌的知名度，却没有多少文化内涵。也有一些品牌胡编乱造、牵强附会，搞一点文化出来，却无法获得消费者的认同或者共鸣。白酒新时代，应该是在品质过硬的基础上，文化成为核心力量的时代。当然，这个文化不是自说自话的文化，而是与消费者形成广泛共鸣的文化。在谈到汾酒改革的基本情况时，李秋喜董事长说：2017年是“汾酒改革元年”，尽管有一些起色，在业内产生了一些反响，但毕竟只有一年的时间，只能说是开局不错。
借此机会，我把汾酒改革的一些做法给大家做个简单汇报。
（一）汾酒改革，得益于山西国资监管方式的转变。新的国资监管方式主要体现在以下四个方面：
1、综合化指标。省国资委经过科学分析、综合测算，并征求汾酒集团意见，不仅纵向结合企业发展状况，更横向参照行业前十名的平均值，设置了科学合理且具挑战性的考核指标，以目标导向倒逼企业加快改革发展步伐。
2、契约化管理。目标责任书作为政府与国有企业的契约，体现了强烈的契约精神。责任书内容公开透明公正，引入舆论监督和社会监督，明晰了政府与企业的边界，破除了行政化监管对企业经营的束缚，使企业经营管理的自主性有了更加充足的“底气”。
3、系统化授权。省国资委在加压力的同时也放权利，将8项权利授予汾酒集团董事会行使，充分授权、放管结合、以管制放、以放促管。这样不仅让企业享有更加充分和自由的经营环境，也大大缩短了决策链条，提高了决策效率，同时也让企业大刀阔斧的改革有了制度性保障。
4、市场化激励。省国资委将考核结果与收入报酬相挂钩，与企业领导选任相匹配；鼓励公司高管转化身份，对实行契约化管理的职业经理人，允许按市场化原则协商确定薪酬；选聘第三方中介机构对经营业绩进行专项审计，确保考核的权威性。
这些举措，从制度层面激发了管理团队干事创业的积极性。在这一点上，今天与兄弟企业领导交谈中说到汾酒的激励政策。今年的2月27日，我在去北京开“两会”前，专门开了责任状兑现大会，这可能在白酒界反响是比较大的。责任状是去年2月28日签订的。你能取得多少报酬，其实在签责任状的时候已经心里有数了，根本不用上会研究。责任状里面说的很清楚，完成多少是底线，超额多少奖多少，鼓励大家去超。省国资委给我的指标是底线，超的指标是独立的。只要超了就奖励。最后年底的结果，你能拿多少钱，就是从年初签的责任状里算出来的。而且这是面对广大职工，是电视直播的。面对全体职工公开承诺，完不成将自动辞职。包括我在山西省责任状大会上，我是面对全省的媒体郑重承诺的：完不成和省国资委签的责任状，我将引咎辞职。签了责任状的，只要完不成，都要引咎辞职。完成了，就要给奖励。所以，奖励严格兑现了当初签的责任状，实现了我们对契约的承诺。
（二）体制改革和机制创新是汾酒改革的两条主线。在体制改革方面，围绕集团整体上市，以汾酒上市公司为平台，将集团公司优质存续资产注入上市公司，有效解决集团内部同业竞争问题；引进有实力、有渠道的战略投资者，实现引资与引智；探索实施股权激励、管理层持股和员工持股计划，形成多元制衡的股权结构，进一步推动股权多元化；剥离“企业办社会”等职能，逐步完善法人治理结构。
我之所以敢那样去奖励公司的中层干部，有一个前提，实行的是模拟职业经理人制度。什么是模拟职业经理人呢？就是你的身份都不变， 但是对你的激励是职业经理人的激励办法。模拟职业经理人，2017年和2018年模拟两年，今年年底，这些人要做出选择：要当职业经理人，就履行职业经理人的手续；你要不当职业经理人，你还是国有企业的领导，薪酬该是1.2的系数，就是1.2，该是1.3的系数就是1.3。这种制度，我有两年模拟期。在机制创新方面，以进一步深化三项制度改革为抓手，深入实施人才优先发展战略，遵循市场经济规律和人才成长规律，破除束缚人才发展的思想观念和机制障碍，科学选人用人，切实做到了岗位能上能下、收入能增能减、员工能进能出，充分激发了广大职工干事创业的积极性。这里，是以销售公司为试点的。销售公司的领导干部一夜之间，统统被解聘。
那么，集团公司党委和董事会研究的是机构设置和职数配备。原来的处级干部是集团公司党委来研究的，我把权利下放到了销售公司党委去。行政干部由销售公司法人组阁式聘任。同时，当法人变更以后，那么所有原来聘任的行政干部统统要解聘，由新的法人重新聘任。这就真正解决了干部能上能下的问题。
目前，我们已形成了以《汾酒集团体制机制改革整体推进方案》为统领的“1+35”改革配套文件体系，汾酒改革的顶层设计已基本到位。《汾酒集团混合所有制改革框架方案》已于去年10月获得省国资委正式批复。同时，我们着力以精简高效、专业协同为原则，通过探索公司职能部门“大部制”模式，合理设置机构，归并强化职能，建立起职责明确、管理科学的工作机制，切实做到公司管理层级的扁平化。
（三）营销破局业绩落地，实现汾酒改革良好开局。我们将市场营销作为改革的突破口，以汾酒销售公司为试点，着力做大业绩蛋糕，为改革奠定物质基础。去年2月28日，集团公司重新与涉及酒类主业经营的下属单位签订了目标责任书，酒类是国资委考核的主要目标，其他贸易类的，国资委不考核，只考核酒类。我给销售公司一次性下放了机构设置、人事调配、考核激励、投资决策等12项权利。
同时，还进一步明确了奖惩措施，给了权力清单、责任清单、负面清单，制定出台了关于考核激励的一系列办法，基本实现了责权利在制度层面的统一。有职的人一定要有权，有权、有责的人，只要你完成的好，最后你的利益一定会得到保证。那么，把这个制度建设完成以后，销售公司经理层、部门负责人一夜之间统统解聘，采用“组阁式”聘任的新机制，实行模拟职业经理人制度，极大地激发了营销队伍的拼劲和活力；进一步厘清销售思路，集中整饬市场作风，重点聚焦市场投入，提高终端服务效率，打造营销“铁军”，有力地推动了汾酒产品价格向品牌价值的回归；品牌传播持续从文化营销入手，开启高覆盖、高占位、高频次、高互动的传播；推进成立混合所有制合资联销公司的建设，成功引进华润战投，营销策略市场推广的协同性显著增强。
通过一年的努力，汾酒集团酒类收入2017年实现70.76亿元，完成国资委考核目标的106.4%，同比增长了41.23%。酒类利润实现14.72亿元，完成国资委考核目标的140.43%，同比增加68.04%。其余各项经济指标均呈现出健康稳定增长的态势，公司整体运营状况平稳有序。当然也不仅仅是这两个指标，只是这两个指标大家都特别关注。
当然还有资产负债率、国有资产占有率、不良资产占有率、资金周转率等等，考核的指标很多，今天仅说一下这两个指标。这是汾酒改革的一个基本情况。 最后，李秋喜董事长谈到了关于构建白酒产业文化体系的建议时，他说：在中国进入新时代的大背景下，在洋酒不断在中国市场崛起的进程中，白酒产业既要不断提高自身在国内市场的竞争力，更要抱团走出去。因此，白酒产业既要多元化，也要一体化。
建立共同的产业文化，是实现一体化的一个重要标志，也只有建立起共同的文化，才能更好地走出去。这个内容企业领导都讲到这个问题。上午宋书玉副理事长也讲到这个问题，说得很透彻了。另一方面，王延才理事长在白酒新时代的讲话中提出，白酒产业需要一次集体反省。反省什么？
首先是价值观的反省。这么多年白酒产业出现的诸多问题，大部分是由于错误的价值观导致的。所以，整个白酒需要统一而正确的产业文化，包括产业愿景、产业哲学、产业理念、产业价值观和产业精神等。我们的领袖峰会可以是产生产业文化的一个源点或者出发点。目前我们并不是没有文化共识，而是没有系统整理。比如王延才理事长提出的“安全、诚信、健康、持续”白酒新时代总原则，以及前面谈过的六大理念和六大精神；3C计划的“品质诚实、服务诚心、产业诚信”；通知中提出的“品质提升、品种提升、品牌提升”；“酿美酒、卖好酒”；中国白酒产区表达、酒庄表达、标准表达三个表达体系；传承经典与创造经典；风味导向与健康导向；从第一届到本届峰会各企业也提出了许多有高度、有价值的发展理念。所有这些，都是非常好的产业文化内容。构建白酒产业文化体系，将是前所未有的一个创举。这个文化体系是以全国白酒企业为中心的一种产业运营方式，强调要把产业建成每个企业都具有产业使命感和责任感的命运共同体，其核心是建立起共同的价值观。这个文化体系一旦建立起来，我们白酒就有了“产业之魂”，对于白酒产业的意义重大而深远。近几年来，在中国酒业协会和核心骨干企业的共同努力下，建设产业命运共同体的呼声越来越高，我认为条件基本具备了。
在此，我建议在中国酒业协会的带领下，以白酒领袖峰会为载体，着手构建白酒新时代的产业文化体系。
